Ministério do Planejamento Divulga Metodologia para Auxiliar Órgãos em Gestão de TI

O Ministério do Planejamento, divulga no link http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/Apresentacao, a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP).

O artigo com a divulgação segue abaixo:
Brasília, 30/3/2012 – Auxiliar os órgãos públicos a melhorar suas práticas de gestão e governança de Tecnologia da Informação (TI). Esta é a proposta da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação (SISP), disponibilizada, nesta sexta-feira (30), no portal do SISP.

A proposta da publicação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) é fornecer subsídios para os órgãos alinharem os processos de trabalho, criarem a documentação adequada e padronizarem o gerenciamento de projeto de TI por meio de boas práticas na área. “O objetivo é aumentar a eficiência e efetividade em projetos e assim melhorar a governança no setor”, explica Delfino Natal de Souza, secretário de logística e tecnologia da informação.

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O Futuro é um Presente

Num grande aquário haviam peixes de vários tipos e tamanhos. Na parte de cima do aquário estavam os peixes grandes, que se alimentavam primeiro quando a comida caía na água, e por isso, estavam sempre satisfeitos. Na parte intermediária do aquário ficavam os peixes médios, que se alimentavam daquilo que os peixes grandes não comiam, e apesar de não haver comida suficiente para que pudessem ficar grandes, eles se sentiam satisfeitos. Finalmente, na parte de baixo estavam os pequenos peixes, onde a comida que lhes sobrava era suficiente apenas para mantê-los vivos.
Neste ambiente nasceu um peixinho que não se conformava com aquela situação, e começou a nadar por todo o aquário na esperança de encontrar algo que o ajudasse a mudar aquele quadro. Um dia ele encontrou um pequeno buraco, por onde decidiu entrar para ver aonde ele o levaria, e encontrou um fio de água que o levou a um ralo, do ralo ele caiu em um encanamento, que finalmente o levou a um rio. Era um lugar maravilhoso; não faltava comida e tinha espaço suficiente para nadar para onde quisesse.

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Eficácia de Avaliação de Performance na Medição e Monitoramento do Sucesso em Gestão de Projetos

Giuliano Gangana de Souza

Especialista em Gestão de Projetos

Departamento de Produção

UNIFEI

ggangana@yahoo.com.br

RESUMO

Com o aumento da utilização da gestão de projetos em organizações de todo o mundo, aumenta-se a aderência a métodos de controle e monitoramento cada vez mais complexos. Este artigo analisa a utilização de controles realizados por meio de relatórios de progresso e também por medição de valor agregado, suas dificuldades e suas eficácias enquanto métodos. Para este estudo, foi realizada uma pesquisa levantamento, ou survey, e os resultados indicam o nível de aderência aos métodos, seus obstáculos, restrições e sua possível correlação com o índice de sucesso dos projetos em organizações locais.

Palavras-chave: Gestão de Projetos; Indicadores de Desempenho; Avaliação de Performance, Medição por Valor Agregado.

1. Introdução

A busca por eficiência organizacional tem levado muitas empresas a orientar suas operações por projetos. A gestão de projetos estabelece metodologias às diversas etapas do empreendimento, como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

Quando tratamos de monitoramento e controle, devemos ter em conta que esta é uma atividade que permeia todas as fases do projeto e pode ser decisiva no sucesso ou fracasso da organização em cumprir os objetivos acordados.

Desta forma, a fim de analisar os métodos mais divulgados de controle de projetos, foi realizado um estudo sob a forma de pesquisa levantamento visando determinar o quão eficaz pode ser o método e quais as vantagens e dificuldades para se utilizá-lo.

Os resultados trazem à luz alguns aspectos sobre a utilização de relatórios de progresso de custo e prazo em projetos e também da medição de valor agregado, aspectos até então considerados senso comum; e propõe uma linha de continuidade de pesquisa através de estudo de caso, com o objetivo de detalhar as causas-raízes para a baixa eficácia das metodologias, bem como propor soluções para melhorar os resultados de sua utilização.

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Organizações Funcionais

O bom entendimento de como nossa organização está estruturada nos auxilia a entender e compreender com mais detalhes como nosso trabalho e esforços são constantemente aplicados. Iniciaremos esse estudo apresentando a Organização Funcional.

A visão tradicional de uma organização (definido por Kerzner – Project management: a systems approach to planning, scheduling and controlling – como: “grupos de pessoas que devem coordenar suas atividades de maneira a atender os objetivos organizacionais”) se baseia em unidades de negócio ou estruturas departamentais, podendo ser visualizada conforme a Figura 1.

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Principais causas para deficiência dos cronogramas nos projetos

Diariamente no ambiente de trabalho somos bombardeados com palavras que nos remetem ao planejamento e ao acompanhamento das atividades do projeto. Mesmo quem não seja coordenador de projetos, já se acostumou às seguintes expressões: salvar o baseline, publicar e atualizar o cronograma, nivelar recursos, entre outras…

A ferramenta que temos para o acompanhamento e a tomada de decisão, para assegurar a entrega do projeto e o atendimento de seus objetivos juntos aos stakeholders, é o cronograma.

Apesar de não questionarmos a importância dessa ferramenta e de sermos constantemente demandados para mantê-lo o mais próximo possível fiel à realidade, infelizmente vemos vários projetos fracassarem nos seus objetivos. Uma análise mais aprofundada nos mostraria as principais falhas relacionadas aos cronogramas:

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O acidente de Fukushima-Daiichi: As lições aprendidas até o momento

O medo é a forma mais eficaz de controle social: sociedades amedrontadas reagem como manadas, se deixando levar pelo primeiro grito de alerta. Em nome da redução de uma ameaça superestimada lideranças podem agir livremente em busca de outros objetivos, alheios à redução da própria ameaça

Às 14:46 da sexta-feira passada, hora local, o Nordeste do Japão foi atingido por um terremoto de 9,0 graus na escala Richter cujo epicentro foi bem próximo ao litoral e a poucos quilômetros abaixo da crosta terrestre, o maior que se tem registro histórico a atingir uma área densamente populosa e com alto desenvolvimento industrial. Mesmo para um país de alto risco sísmico e cuja cultura e tecnologia se adaptaram para tornar este risco aceitável, tal evento, numa escala de probabilidade de 1 em cada 1.000 anos, superou toda capacidade de resposta desenvolvida ao longo de séculos pelo Japão.

Como era previsível, dado que nenhum projeto de engenharia é dimensionado para resistir a um evento de tal grandeza, a maior parte das construções e todas as instalações industriais com riscos de explosões e liberação de produtos tóxicos ao meio ambiente, tais como refinarias de óleo, depósitos de combustíveis, usinas termelétricas e indústrias químicas, localizadas na região atingida colapsaram imediatamente, causando dezenas de milhares de mortes e um dano ambiental impossível de ser determinado no momento.

Somente as 14 usinas de geração elétrica distribuídas pelas três centrais nucleares da região afetada (Onagawa – 3 unidades, Fukushima Daini – 4 unidades, Fukushima Dai-ichi – 6 unidades e Tokai – 1 unidade), todas do tipo BWR, que representa 25% da frota mundial de 440 usinas (65% do tipo PWR, dentre as quais as brasileiras e 10% de outros tipos [Anexo 1]) resistiram às titânicas forças liberadas pela natureza, todas tendo desligado automaticamente e se colocado em modo seguro de resfriamento, mesmo após ter sido perdida toda a alimentação elétrica externa.

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O ACIDENTE DE TCHERNOBYL – Como uma sucessão de pequenas falhas no projeto e na operação conduziram ao pior acidente nuclear da história

Esse é um excelente estudo de caso sobre o acidente de Tchernobyl do Prof. Dr. Leonam dos Santos Guimarães especialista em energia nuclear que discutimos durante meu mestrado na disciplina de gerenciamento de risco, mostrando a importância do gerenciamento de risco, comunicação e integração e a análise das necessidade e expectativas dos stakeholders.

À 1h24 min do dia 26 de abril de 1986, um sábado de manhã, ocorreu o pior acidente na história da geração industrial de energia nuclear. Duas explosões, uma logo após a outra, lançaram ao ar as 1.000 toneladas de concreto da tampa de selagem do reator nuclear número 4 de Tchemobyl. Fragmentos fundidos do núcleo “choveram” na região vizinha e produtos da fissão foram liberados na atmosfera. 0 acidente provavelmente custou centenas de vidas e contaminou vastas áreas de terra na Ucrânia.

Diversas razões provavelmente contribuíram para o desastre. Certamente, o projeto do reator não era novo cerca de 30 anos de idade na época do acidente e havia sido concebido antes da época dos sofisticados sistemas de segurança controlados por computador; Por esta razão, os procedimentos para lidar com emergências do reator dependiam fortemente da habilidade dos operadores. Este tipo de reator também tinha uma tendência para “sair de controle” quando operado a baixa capacidade. Por esta razão os procedimentos operacionais para o reator proibiam estritamente que fosse operado abaixo de 20% de sua capacidade máxima.

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Campos Personalizados – Custom Fields

Em uma das aulas de ferramentas de gerenciamento de projetos, um dos alunos solicitou uma aplicação para a utilização de campos personalizados para o MS-PROJECT 2003. Este software apresenta um conjunto de campos ou colunas que podem ser customizados pelos usuários. Para ilustrar a utilização de Campos Personalizados, podemos realizar uma análise a respeito do risco inerente a cada uma das atividades do projeto, essa análise pode ser feita através da configuração de um campo personalizado da seguinte forma:

Para isso selecionamos Ferramentas/Personalizar/Campos [Tools/Customize/Fields].

Figura 1.1 – Janela Campos Personalizados.

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Estruturas Organizacionais e suas relações com os resultados dos projetos dentro das organizações

Com o passar do tempo, o mercado de trabalho vem sofrendo profundas e dinâmicas alterações. Apenas há algumas décadas atrás, um grande número de empresas se mantinha e sobrevivia com apenas uma ou duas linhas de produção regulares. Nessa mesma época, a competição era mínima e a oferta de produtos para escolha do consumidor era quase nula. Os produtos sofriam avanços de revisões para atender mais a requisitos técnicos de manufatura do que aos requisitos de marketing ou as necessidades do cliente final. Hoje, esse clássico cenário encontra-se apenas nos livros de administração moderna.

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A importância dos Projetos

Vivemos um momento de constantes mudanças e desafios no ambiente de negócios.

A concorrência entre as empresas pela busca do mercado consumidor cada vez mais exigente, tem forçado as organizações a se adaptarem às novas expectativas do mercado para sobreviverem. Toda a pressão vinda do mercado externo é refletida para o mercado interno, através de novos desafios e metas cada vez mais exigentes que passam a ser cobrados de cada departamento e setor. A redução das margens de lucro e dos prazos para a introdução de novos produtos, a pressão pela eliminação do desperdício e retrabalho, aliada à constante melhoria da qualidade e do controle dos produtos demandados pelo mercado, vem exigindo uma maior assertividade na iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento dos projetos por parte da organização.

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